【挑战篇】闭环管控，精益变革：全链路成本管理体系驱动企业数智转型（下）

在上一期中，我们介绍了国资委对于成本管理的建设要求，并且分析了当前大型企业在成本管理中面临的挑战与转型目标，旨在帮助大型企业了解成本管理的重要政策推进方向，以及识别当下企业成本管理痛点与目标。

在本期中，针对以往成本管理痛点，并结合德勤以往企业成本管理实践经验，提出全链路成本管理转型方向。我们将结合“全流程”、“全视角”维度对企业集团成本管理转型方向提供建议与实施思路，助力企业实现数字化、精细化的成本管理转型。

要实现面对外部用户、面对企业高管、面对一般用户、面对未来挑战等成本管理目标，首先需要从全链路成本管理闭环出发，实现资源配置、资源获取、资源消耗、资源评价全流程的标准化、线上化、信息化、智能化的管理。并且，借助于财务与统计模型，找到投入与产出的内在驱动逻辑。从而真正实现事前、事中、事后全过程管控，以此来提升合规管控水平、投产效益以及用户体验：

实现各种数据的结构化与标准化，其中包括常规的主数据、流程数据、表单信息等信息，还包括资源品类、投产预测、采购订单、合同、支付条款等信息的结构化与标准化。

在标准化的基础上，实现线上化将进一步优化信息管理。但线上化并不等同于简单地把当前的线下流程进行线上化，而是要基于全链路成本管理的理念，结合标准化的要求，将过去的企业线下流程以及手工台账、纸质文档、PDF文档、WORD文档等信息统一纳入系统记录并存储和传递。

在标准化和线上化的基础上，还需进一步对信息进行统一和整合，基于管理和分析模型进行加工，并将其通过表格、报表、面板等多种展现方式来形成易于发现和阅读的信息，方便使用者查阅与洞察，从而做出更优的行动判断。

除此之外，还可以基于更多的智能工具来强化成本管理的效率与效能。比如财务机器人来代替高频、低难度的人工操作，提升流程的处理效率；比如通过OCR来自动识别发票等各类纸质文本，来协助人工审核从而降低合规风险；比如通过与供应商系统的集成，比如机票预定、酒店预定、低值易耗品采购等，进行大额的合同签订、发票开具与审核、支付等，从而有效的降低操作量并降低合规风险等。

除了实现全流程化，企业在设计成本管理体系时还需注重全局视角的设计理念，管控流程上需要覆盖事前到事中到事后的全流程精细化、精准化管理。事前预算方面，包括事前的费用预算及配置；事中管理方面，包括业务、运营与财务处理的打通、财务全流程管理以及财务及业务信息核算；事后管理方面，包括通过对财务会计、预算分析、管理会计的使用来评价资源使用效果，并兼以进行动态的优化和迭代，完成成本的全闭环管理。

除了传统的机构、科目的预算外，需要增加项目（事项）预算，包括跨年的项目预算管理。对于项目（事项）的定义、管理等需要系统化。

在事前预算基础上，增加财务支出事项管理模块，并加强运营管理（如短信、权益、车辆、空间、薪酬等）、事项管理与采购、合同、支付、结算等相关系统和模块的集成。事项管理是全成本管理链条的核心，需要明确事项的目标、资源需求、预算来源、资源共担部门、投产预测等，是财务部门与业务部门能够就资源配置在业务产出上进行平等对话的充分条件。

除了事前预算与事中管理，事后管理是全成本管理链条的闭环关键点，将此环节提前至事项管理环节，并通过与采购管理、合同管理等系统的集成，实现真正意义上的智能结算。同时，事后管理环节，需要将更多精力，投入到后评价环节，形成投产效益的评价标准，并进行动态的优化与迭代，真正实现成本的全闭环管理。

结合国资委对“全员、全要素、全价值链、全生命周期”的成本管理机制建设要求，以及顶层设计、分析技术、数据管理等方面的管理痛点，应考虑从财务资源管控和服务视角为出发点，以服务转型为方向，集成本相关流程诊断优化、业务成本及费用成本核算优化、系统及数据整合、投产效益分析为一体，可参考以下设计原则：

从财务资源管控和服务视角为出发点，以合规管控、服务质量以及业务支持为目标，匹配高效的系统平台工具，落实资源的全生命周期自动化、标准化、集约化、透明化以及智能化管理，实现业务流、信息流、价值流、实物流的四流合一，打通事前、事中、事后的完整价值链条，从财务控制逐步向业财融合、决策支持和战略推动的方向拓展。

基于顶层设计的战略方向，在事项管理上，遵循“大成若缺，其用不弊”的原则，优先选取占比高、重点关注及相关部门配合程度高的财务事项分类，针对性设计个性化的流程以及模板化的申请表单信息，降低用户操作的难度和强度，在保证用户体验不降反升的前提下，实现成本管理从“结果管理”到“过程管理”的迭代升级。

还需进一步考量用户体验，以在成本管理流程中保证效率。应从用户视角出发，以强化体验为关键原则，平衡全行个性化差异需求，通过建立标准化的流程管理制度，审批各环节流程实现模块化管理，打通流程断点，去除流程冗余，并将智能风险管理灵活、深入的嵌套至各个财务运营环节中，来提高运行效率及用户体验，并加强财务合规性和风险把控能力的建设。

打破传统模式，清晰界定各成本管理职能、责任主体和责任边界，全面扫除流程断点，可利用数字化工具重塑成本管理链条，打破成本管理中的部门与信息壁垒，实现成本管理相关系统间的集成，保持数据的统一与流通，减少手工操作与人工判断，实现成本管理的效率、效能双丰收。

为构筑全链路成本管理体系，实现资源全生命周期的自动化、标准化、集约化、透明化、智能化管理，基于前述成本价值链条、事项管理、用户体验、事财权责等设计原则，在成本管理转型过程中，建议纳入战略顶层设计、业务模式和流程优化、系统规划和数据流再造等多方面内容。

构建领先财务管理体系，完善财务管理体系高阶架构，完善财务管理职能及角色定位。同时，关注重点突破领域，形成重点领域规划方案。基于架构与重点领域设计，企业形成财务管理转型的路径及整体规划，支撑后续从战略视角优化成本管理。

考虑新环境下的业务拓展与业务转型情景，不断优化资源配置模型，以资源配置转型助力于精益化成本管理。

建立业务驱动、全链条、线上化财务管理系统平台，实现全面预算管理、成本管理，管理会计及经营分析的信息化、自动化、智能化。通过重构系统平台功能及流程再造，实现管理信息前置化、自动化、数据化，实现信息的全链条传递与共享，完成数字化转型，提升财务管理精细化水平。为解决信息孤岛问题，分批分阶段打通业务系统与财务系统，分阶段完成预算管理、成本管理、成本归集、经营分析相关系统平台建设。

以合规为前提，进行全流程优化，包括操作流程、审批流程及预算流程中涉及的处理环节，提升事项处理效率。审批效率方面，减少冗余流程，通过加强后评价等手段防控风向。

依托财务管理业务转型规划，结合银行信息系统建设现状，设计财务管理整体系统架构。完成财务管理系统建设路径及计划。