长期价值驱动的世界一流财务：高效的战略资源配置与价值管理
长期价值驱动的世界一流财务：
高效的战略资源配置与价值管理
世界一流财务体系的构建聚焦于探索企业价值增长的第二曲线，推动财务管理变革转型，助力企业长期价值的增长，并全面衡量企业社会责任，促进实现企业的可持续发展。企业需要结合自身所处的发展阶段以及战略需求，形成适配的一流财务管理体系。本期主题分享将从企业战略资源配置与价值管理角度进行洞察和分析。
时至今日，我们正处在一个巨大的变局之中，不确定的变革因素影响着整个商业社会的发展。无论是当下的疫情还是全球的地缘政治，抑或是诸如管理模式变动、企业转型、数字化之类的行业变革浪潮，都给身处变革中的参与者们带来了巨大的颠覆和新的要求。“乌卡” （VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）一词被用来形容这一易变的、不确定的、模糊的以及高度复杂的状态。
在这个过程中，全球的商业逻辑已经发生了显而易见的变化：在以前，最常见的逻辑是“大吃小”、“快吃慢”、“新吃旧”；而现在通过规模、速度和业务模式的创新，懂得灵活调整的企业会“吃掉”不去改变的公司；懂得做平台或者建立融合生态的公司则更容易“吃掉”一些专注特定领域的公司。
而随着对业务和商业模式的不断摸索，在“乌卡时代”中的企业商业模式变化主要呈现出互联网化、生态化、服务化和全球化的特征。想要在不确定的环境中实现持续增长的目标，企业应当更加主动、敏捷地洞察现状，预见未来。
图1 VUCA时代为商业社会带来的变局
以上这些转变对企业如何进行合理的资源配置和高效的价值管理提出了更高的要求：如何让资源配置与价值管理体系准确、敏捷，为内部机构与外部生态统筹搭起桥梁成为了这个时代下企业需要思考的问题。
如何理解战略、资源与价值？
企业的经营过程可以被简要概括为制定战略、进行经营、产出绩效三个环节。
► 战略是企业运作时需要制定的整体目标，从市场竞争的角度解释企业的形态，并对经营活动进行取舍，再对各个不同的要素和环节进行适配。
► 经营从前端来看是面对客户、市场和竞争对手的商业模式；在中端包括研发、采购等典型过程；后端则包括各类管理类工作。
► 绩效则是从经营目标的制定到最后的考核激励过程中需要进行的持续的监控。一方面是内部经营的实际成果，另外一方面是外部市场的价值认可。
其中，企业需要在投入资源的同时实现管理上的价值，形成闭环过程。在资源配置过程中，资源配置应该体现出适配性和灵活性；而在价值的实现过程中，价值需要被量化而且具有引导性。
图2 战略资源配置与价值管理的内涵与必要性
资源作为整个闭环的出发点，核心是财务资源，在后续的运作中，又需要设备资源、人力资源、技术资源、品牌资源、数据资源等投入。而资源又因为同时具有回报性和稀缺性，在企业运作过程中不可避免地会产生对资源的争夺，所以对企业而言更重要的是思考资源怎么样进行有效的配置和如何为创造价值提供服务。
价值作为整个闭环的产物，不仅包含了狭义的财务价值，实际上还需要实现人才价值、股东价值、社会价值、品牌价值等等。因此企业要思考实现这些价值的优先级，以及为实现这些价值要投入怎样的资源。
综合来看，企业往往都希望获得广义的价值增长，这要求企业能够让各层级的战略计划与资源利用的环节相适配，让资源库的利用贯穿运营生命周期和绩效管理的闭环之中，共同构成战略资源配置和价值管理的框架和要求。
时移势迁，
传统预算与绩效管理面临新的难题
作为传统的资源配置和价值管理实现工具，预算与绩效的概念已经广为人知，基本所有公司都已经建立自己的预算和绩效的流程，只是先进度和有效性有所差异。在中国国内，预算与绩效的概念发展较晚，90年代以前基本实行计划经济，用定额进行管理，之后才陆续导入财务预算概念。而现在随着预算与绩效概念的不断发展和战略预算导入的普及，预算与绩效管理变得更适应现在新的变化和要求。
图3 预算与绩效管理的演进发展与驱动力
但与此同时，作为战略资源配置和价值管理的实现手段，传统的预算与绩效管理也正面临着新的难题。在理解了战略、资源、价值等概念的基础上重新审视预算与绩效的流程，我们发现问题发生在从制定到评价的各个环节中。
通过分析实际案例，我们将流程中普遍存在的典型问题分成九类，以帮助大家认识到这些难题正阻碍企业实现资源配置与价值管理。
► 战略与预算制定
1. 战略不清晰或者目标不量化：无法匹配业务战略，不能支撑业务战略落地
2. 协同不足：不同线条、层级、职能之间不协调，导致各自为政
3. 低效博弈：考核人与考核对象双方由于信息不对称，在目标设定与绩效考核环节重复博弈
4. 前瞻性预测不足：不跟进市场和竞争的变化，无法提供或调整，给出充足合理的“提前量”
► 管控环节
5. 缺乏管控或管控太僵化：没有合理的松紧度，也缺乏严肃、权威的控制方式
► 报告分析
6. 分析缺乏深度：对业务理解不够，事前预测不及时，事后分析多，被业务挑战为“事后诸葛亮”
7. 灵活度不够：缺乏全年滚动预测，经营环境变了但预算不变
► 绩效评价
8. 依据不足：仅从事后财务数字角度看问题，没有很好的业务量化和追溯衔接
9. 唯KPI论：考核偏离导向不准，无法有效引导预算使用
赢在当下，
如何实现战略资源配置与价值管理体系
在理解了战略资源与预算的价值，并且了解在当下的预算与绩效管理中我们正面临什么样的挑战后，我们将从安永视角出发，结合成功案例谈一谈如何打造优秀的战略资源与价值管理体系。
图4 安永战略资源配置与价值管理的整体框架
首先，我们提出了安永自己的战略分配和价值管理框架，在框架的顶层是整体的战略目标和价值理念，这一基础会贯穿多个业务维度，包含客户、渠道、项目等等。同时从企业的集团、板块、分/子公司、经营单元的纵向角度，我们认为管控模式要与运营模式相匹配，寻找优化途径以支持资源配置和价值管理。在这个过程中，核心是伴随着端到端的管理周期，即定目标、明战略、配资源、准预测、融控制、精分析、智评价、优考核、强激励。所有环节连接形成对资源配置和价值管理的闭环。
以前的方法论更多强调的是内部的价值，而在安永的框架中，我们更多地考虑加入上下游，将各种供应商、合作商、客户、合作方都纳入资源配置与价值管理的过程中。这要求我们的企业需要有良好的柔性组织、相应的人员能力、弹性的流程、优化的制度、对数据的规则的管理，以及对系统和工具的使用。
最终实现管理会计和价值分析、决策支撑之间的协同，包括跟业务和财务（业财融合，效益评估和业务评价）的融合。这就是我们资源配置和价值管理的体系。
接下来，我们将在安永的战略资源配置与价值管理框架中，结合实例，介绍具有借鉴意义的步骤方法：
► 战略目标与预算制定
1. 定目标：以目标为导向，在目标基础上形成具体指标，包括关键工作的内容，牵引后续的计划和预算。
典型案例：某消费电器公司在制定目标时，设计配置模型对外部因素进行量化测算，再用统计指标等方法，在多场景中进行假设和试算平衡，比较量化地得出未来较为合理的目标、能做到什么程度以及不同资源投放情况下完成程度的预期。
2. 明战略：从战略规划落地出发，发挥资源配置与价值管理的业务理解与业务沟通。以企业战略为牵引，与业务运营紧密衔接，保障企业中长期与短期期望落地。
典型案例：某国有资本运营公司将OGSM(Objective, Goal, Strategy, Measurement)理论模板化，通过战略部门、各种业务部门以及到战略的衔接，将计划预算之间做了模板的衔接和量化。为战略举措做专门的编码，把编码带到预算里去看战略举措的资源需求、投入和未来回报，形成了战略制定部署和评估的闭环。
3. 配资源：预算编制与审核分解流程。与业务流紧密结合，以业务活动作为资源投入的主要载体与资源管控的重要抓手，从经营目标出发，生成投资预算与损益预算以及资金预算，交互协调开展资源管控。
典型案例：某全球领先的高科技公司，从最初的提前半年多进行三年规划的滚动讨论，到现在提前3~4个月，考虑整个市场的变化，未来企业是否进行方向和模式调整，做下一年的战略规划和目标制定，且都相应体现在计划预算中。
► 资源管控与价值管理
4. 准预测：从经营预测到财务预测，基于大数据与机器学习的预测模型识别经营热点，快速精准地预测资源投放。
典型案例：某国内领先的互联网公司进行广告业务的收入预测时，用机器学习的方式进行建模并抓取外部数据进行训练，将原来90%左右的预测准确率提升到97%甚至更高。
5. 融控制：纵向贯穿不同特点的各级组织，根据不同公司情况设计资源管控模式。明确资源管控对象与重点，平衡预算控制效率与管理成本。
典型案例：某国内领先的乳制品公司，通过区分管控领域，对运营领域刚性控制，对收入和创新业务软性控制，形成了预算保护，在对于成本费用的控制尤其突出的同时也保留了对创新和灵活性的鼓励。
6. 精分析：满足不同管理层级与多维度的管理需求，生产多视角、多口径的资源评价报表。建立关键资源投入产出的可视化应用。
典型案例：某领先房地产公司设置“预算一张纸”体系，对预算关键战略举措在经营分析会上详细咨询，通过以定量为主、定性为辅的方式跟进实施与匹配，抓住公司资源投入以及战略实现的重点。
► 绩效监控与评价
7. 智评价：企业持续增长的评价角度从唯KPI导向转向长期价值创造。
典型案例：某全球通信运营商通过云上大数据应用建模分析和效益计算，在系统里自动做到分钟级的分析，实时地让业务部门抓取不同角度的价值用户，并进行智能周期的管理，从而提升了整个销售单数据，利润水平获得明显增长。
8. 优考核：绩效考核作为衔接战略与预算的纽带，驱动战略执行并保障其落地。结合企业运营价值链分析，设计合适企业管理现状与需求的绩效指标体系。
典型案例：某领先的高科技和信息公司从传统业务互联网行业和新媒体业务拓展时，引入创新的评价指标和考核， KPI和开发进行结合，考核团队和创新贡献形成360度的全方面评估。
9. 强激励：结合市场激励模式与管理目标，试点创新型激励。
典型案例：某省级资本投资公司一方面对于业绩上分享超额利润，将操作成果拿出来做阶梯式的分享；另一方面对于某些业绩单元，在业绩满足的情况下，给予有封顶的激励。与此同时，该公司还考虑，让高中层和一些核心员工持股，形成股权激励，搭配整体的授予、考核、转让、回购形成有效的员工激励。
► 综合案例：
“两横两纵一破一立一协同”的预算绩效管理体系
以国内某大型央企为例，它在已推行了很多年的全面预算和绩效的管理流程上，为了面向公司战略的转型，进行价值导向的预算绩效体系的优化，我们将其总结为：“两横两纵一破一立一协同”。
“两横”首先代表打通闭环管理体系的关键环节：如战略目标的模型设计、预算编制、预算标杆、管控 与记录、多维度业务评价、绩效等等；同时，打通不同线条与职能：横向上用统一预算系统打通流程，解决如市场、财务之间CapEx和OpEx不协同的问题。
“两纵”则是破除集团、省、地市、县级公司之间的协同障碍，方便集团“一竿子到底”地统一掌握信息，并考虑各级不同经营情况为规则化流程预留灵活空间；对涉及不同行业的专业公司和分/子公司，通过模式梳理贯穿不同板块，对于在同一管理下的实体预留合理的、可控的差异。
“一破”是对新业务和互联网业务的创新经营重新定义考核指标和激励，突破原有传统的框架，在对岗位的设置和整体的考核上都做了适应性调整。
“一立”将关键资源可视化，以前看到的是报表、预算结果和一些指标的结果。现在通过可视化，将关键资源的内容以预算单子的形式呈现，做到对整体以及关键资源的监控与保护。
“一协同”指内部的整体协同。内部预算的工作包括分析、管理会计、业财融合等等，通过内部协同，避免不同环节体系间的壁垒，以及避免子公司之间对数据以及口径方面的要求不同。
► 成功要素列示
结合我们对以上理论和案例的归纳总结，我们发现实现成功的战略资源配置价值管理体系需要实现以下要素：
1. 关注外部环境变化：在注重数字化的当下，企业需要培养更敏捷、灵活的预算与绩效管理体系才能实现有效配置战略资源、实现长期价值的目标
2. 清晰的框架与路径：优秀的战略资源配置与价值管理体系应当以管理会计为基础，将业务与财务深度融合，用精益化管理、大数据和智能化应用、信息化和数字化手段配置实现
3. 做好沟通协同：需要反复沟通，明确计划、战略和目标，这一过程本身比单纯得到结论更加重要
结语
战略资源配置和价值管理是一项庞杂且繁复的议题，本文通过对管理概念的梳理，归纳出当下实现资源配置和价值管理的难点所在，并站在当下看未来，为企业进行高效预算与绩效管理提供思路。但在实践中，还有更多因素影响着管理的效率与成果，比如管理层的理念、企业的工具库深度、管控制度的敏捷性与弹性等等。
本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。
